在混改企业党建工作座谈会上的交流发言材料

尊敬的各位领导：

***是由***、***两家国企与***一家民企按照“2+1”于2003年6月合资兴建的煤化工企业。截至2020年底，企业资产总额由2.088亿元原始资本金提升到近50亿元，增长近25倍，资产负债率仅为25.99%，累计实现营业收入达500亿元，实现利税57亿元，连续17年保持盈利，发展质量在全国独立焦化企业中始终保持领先水平。

一、选强找优三方股东，筑牢混改坚实基础

（一）坚持“股东门当户对”。2003年，***从区位优势、技术品牌、管理机制等方面综合考量，选择与同为国企、实力相当的***、世界500强民企***实施混改，组建了***。三家企业规模体量、资本积累、效率效益等当面都在各自领域处于领先地位，从根本上克服了因某一方股东实力偏弱，在发展理念、管理机制、投资融资等方面跟不上、不同步的的“先天不足”。***三家股东同处一个产业链条，发展焦化可以延长***的产业链，为上游产品寻找下游出口；对***、***来讲可以降低原材料成本，实现***、***锁定原料市场，***锁定用户的双向共赢的目的。

（二）坚持“权责明确清晰”。***、***、***三家股权比重分别为36%、32%、32%，既保持了国有股权的主导地位，也真正形成了制衡不制约的股权结构。合资企业产生矛盾往往在于先期合同约定不清晰，造成后期运营出现分歧和矛盾，无法根据规则有效解决。因此，在初设公司章程中，三方股东科学约定高管委派人员职数、职责分工，大到重大事项表决一致方可通过，细到什么业务谁签字才能实行，超前考虑今后公司运营中可能遇到的不协调因素，实现权责明晰、各负其责。同时，在企业发展重大事项中，注重听取民企声音，保障民企权利，赋予***“一票否决制”，确保混改企业形成合力。

（三）坚持“共建共治共享”。***融合、吸纳三家股东资源优势，迅速成长，发展壮大。***作为百年国企，积淀了以精细管理、执行力强、管理规范等为主要内涵的优秀企业文化，为***保持健康发展，提供了规范管理样板。同时，具有党建思想政治工作传统优势，在企业混改后对指导党的建设，健全基层组织，起到了引领示范作用。***在安全生产、降本增效、人力资源配置、绩效考核、班组管理等基础培训方面具有优质资源，为盛隆公司员工提供良好的学习现场，选派了高素质的培训团队。***发挥技术优势及时派出技术专家，指导帮助解决生产过程中的技术问题。三家股东的支持帮助极大地促进***综合管理水平提档升级，助推了企业高质、高效可持续发展。

二、运营机制适应市场，提升资源配置效率

（一）人力配置精简高效。***实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化，推行了“一长制”“大部室”管理模式，最大限度减少管理人员职数。借鉴***基层编制经验，尽可能精简车间班组设置，所有新上管理岗人员全部竞聘产生，确保了人员精干、素质过硬。

（二）经济运行紧贴市场。实行“源头采购、终端销售”，减少中间环节，杜绝贸易商，实现效益最大化。实行“差异化生产差异化销售”，满足不同客户需求，抢占市场先机。同时，创立“超前降价”“成本倒逼”新机制，在价格下降周期，超前降价引领区域市场，下一合同周期前清空库存，避免库存减值，最大限度实现效益最大化。

（三）定价机制灵活快速。“了解市场的人定不了价格，定得了价格的人不了解市场”，导致延误时机，减少收益，很多企业存在这样的问题。为有效避免这一局面，***成立“价格委员会”，当市场波动时，营销部门根据价格标本采集点价格和库存信息，结合当天大宗商品指数，提出相应产品定价建议。价委会成员及时统一意见、快速做出决策。一天之内产品价格可能变化两三次，最快时五分钟之内决定价格，以此科学高效应对市场变化，实现最大收益。

（四）管控流程严谨规范。监事会每年对安全生产、经营绩效进行考核，切实保证三家股东的知情权、参与权、决策权、收益权的落实；年度生产指标及绩效薪酬由董事会通过、监事会确认后严格考核执行；构建了以战略发展为导向、以制度流程为基础、以关键控制为重点的内部管控体系。

三、强化党的全面领导，确保正确发展方向

（一）前置研究把方向。坚持“双向进入、交叉任职”的领导体制，按照“谁委派、谁管理，谁考核、谁付酬”的模式，党委班子由各方股东委派人员组成。落实“两个一以贯之”要求，在重大事项上认真履行党委前置制度，将党的领导全方位嵌入公司治理全过程、各环节。围绕党委“把方向、管大局、促落实”，在召开“三会”（股东会、董事会、监事会）和研究“三重一大”事项前，党委主要成员对每项议题都进行广泛调研，和职能部门深入沟通，与股东代表、董事、监事充分沟通交流，了解决策事项来龙去脉。结合党的路线、方针、政策组织召开党委会对“三重一大”事项进行前置把关，有效保障党委会“把方向”作用落地。公司成立17年来，实现年年盈利、决策“零失误”。