国有企业人才队伍建设难题该如何破解

国有企业人才队伍建设难题该如何破解




现阶段国有企业人才队伍建设存在的问题



一是员工队伍活力不足，主观能动性不够。有的员工不想干事，面对工作任务和项目要求，不作为、慢作为，遇到困难不想办法，只会找理由、找借口，遇事一副事不关己高高挂起的态度，在其位不谋其政、不尽其责。有的躺在自己过往的功劳簿上，不愿意做新的尝试。有的员工不会干事，基本素质低，动手能力差，缺乏解决和处理实际问题应该具备的基本经验和方法论。有的员工习惯用老办法解决新问题，对待工作上的问题采用千篇一律的方法，简单粗暴，效果很差。有的员工不敢干事，存有“多干多出错，出错受处罚”的思想顾虑，抱有“不求有功，但求无过”的消极心态。这些问题的存在，在一定程度上损害了员工队伍的战斗力、执行力，影响了企业各项措施的有效落地，制约了企业的发展。



二是人才流失比较严重，忠诚度不高。国有企业易流失的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量又较大的关键人员。这类人才流失给企业造成了诸多方面的消极影响，最明显和直接的危害就是给企业带来成本增加和效益损失，包括对员工前期培养和培训的投入，以及员工离职前工作效率低下带来的影响，新雇员到岗前岗位空缺所导致的物质资本应有效能的损失等。其次，人才流失给了在岗人员消极的心理暗示，而且岗位的替换期使得在岗人员工作压力加大。最后，有可能造成技术流失和商业秘密泄露，虽然企业可以借助法律手段对此进行限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。



三是人才队伍的结构不合理，高端人才少。大部分国有企业缺乏经营管理人才、科技领军人才、高层次国际化人才，掌握关键领域核心技术的人才缺乏，部分企业拥有一定的优秀人才，但是缺乏行业领军人物，缺乏对行业的影响力。有的企业员工队伍平均年龄在四十岁左右，看起来很合理，但仔细研究，员工队伍年龄分布呈现严重的纺锤形，刚毕业的员工和老员工数量过多，青年人才不足，员工队伍断层严重。对于企业来讲，专业技术人才需要较长的培养周期，难以在短时间内承担主要工作任务，独当一面，而一些经过企业多年专业和岗位培训和实践锻炼的骨干人才的流失风险有逐步加大的趋势，这样的人才结构非常不利于企业长期稳定发展。



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人才队伍建设问题的深层次原因分析



一是绩效和考核机制目标性不强。



绩效考核的意义在于通过合理的标准对员工的工作及其他表现做出科学合理的评价，在一定程度上区分不同员工的工作能力和成绩，通过荣誉、薪酬等激励员工提高工作效率和质量。有的企业团队和员工个人的工作业绩目标不明确，对绩效考核的定位模糊，对通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。考核标准设定的不合理，过于笼统，不能清晰地表现员工的实际工作任务和成效，可衡量性较差，考核指标没有按照公司或部门的整体要求形成比较完整的体系，导致绩效计划的方向与实际任务的要求相差甚远，缺乏实际意义。有的企业存在平均主义问题，薪酬“大锅饭”、奖励“撒芝麻”，一味地追求平均，没有很好地考虑分配与贡献相匹配，这就使得一些优秀人才、骨干员工的待遇与其贡献不相称，打击了其工作积极性。部分员工思想固化，工作上求稳不求变，因循守旧，自主创新动力不足，自主学习不够，影响了企业的发展。



二是薪酬和激励难以达到市场化标准。



薪酬是引导人才流动的方向标。国有企业受限于体制机制，与外资企业或是民营企业相比，在薪酬水平上普遍存在一定差距。特别对于一些新入职的员工，普遍面临着结婚、买房、生子的多重经济压力，公司提供的薪酬水平在市场上不具有竞争优势，如果其未来薪酬增长水平无法达到这部分员工的心理预期，会使其工作不到一两年就纷纷跳槽。此外，在激励方式上，部分企业也暴露出僵化和保守等问题。国有企业员工激励机制的建立，需要依托相应的操作方法与科学程序，充分满足不同员工的需求，激发员工的个人工作积极性与有效性，以不断促进企业的可持续性发展。但是在实际的执行过程中，国有企业的员工激励机制缺乏一定的科学性与客观性，直接导致国有企业的员工激励效果不够明显。主要表现在，对于员工的激励指标与具体的激励措施相对陈旧，缺乏一定的新颖性与吸引力，导致对员工的激励效果难以显著实现。有的企业员工的激励制度存在一定客观性的丧失，在实际执行过程中，仅仅由个别部门单独进行评价，维度单一，导致对员工的激励效果难以体现，员工满意度较低。