企业领导人员选拔任用管理办法

（10篇）

篇1

　　改进国有企业领导人员选拔任用办法的总体思路

　　当今世界，经济全球化、市场化、知识化、信息化趋势日益明显。我国经济与世界经济的融合度和依存度将进一步提高，作为国民经济命脉的国有大中型企业面临的竞争压力也将越来越大。经济竞争说到底是人才的竞争，而人才竞争本质上就是用人制度的竞争。

　　——进一步明确指导思想和基本原则。进一步扩大民主，拓宽渠道，引入竞争机制，建立与国有资产管理体制和现代企业制度相适应的选人用人机制，培养造就一支高素质的经营管理者队伍，努力把国有企业领导班子建设成为坚决执行党的路线方针政策、结构合理、团结协作、开拓进取、业绩突出、群众公认的坚强领导集体，为进一步增强国有经济的控制力、影响力和带动力，促进经济社会全面、和谐、可持续发展提供组织保证和人才支持。选拔任用国有企业领导人员，必须遵循以下原则：一是党管干部、党管人才与依法办事相结合的原则；二是组织选拔与市场配置相结合的原则；三是德才兼备、注重实绩的原则；四是公开、平等、竞争、择优的原则。

　　——理顺国企领导人员管理体制，明确选拔任用主体。总的.要求是把国企领导人员从国家干部序列中完全分离出来，实行分层分类的岗位管理，既要解决好国有出资人到位的问题，又要解决好决策层、经理层和监督者“同纸任命”的现象。要积极探索“坚持党管干部、党管人才与依法办事相结合”原则的实现途径，进一步整合资源、协调各方，明确界定党委组织部门和国有资产监管部门的管理权限，逐步改变国企领导人员管理主体不明、权责不清等现象。具体的解决方案有两种：第一种选择是分块管理。中央和地方党委组织部门重点管理好关系国家安全、国计民生的重要骨干企业领导班子特别是“一把手”；其他国企领导人员划归各地国有资产监管部门管理。第二种选择是分岗管理，即由组织部门负责管理国有出资人代表，国资委负责管理监事会成员和其他派驻企业人员。对于国企领导人员中的执行层，应当依照有关法律法规，赋予董事会和总经理(总裁)选人用人权。

　　——从国有企业的特殊属性出发，正确把握国企领导人员应当具备的基本素质和任职条件。在现代企业制度条件下，国企领导人员不应是行政官员，也不是“企业干部”，优秀的国企领导人员应当是既具备职业化经营管理专家的素质特征，又具备国有企业劳动者共同特性的社会主义企业家。选拔国企领导人员应当把握三个方面的条件：一是知识水平。在横向上具有经营管理、市场营销、预测分析、投资决策等方面知识，在纵向上要具备一定的专业背景。在选拔任用前，必须经过工商管理培训并获得相应等级的任职资格证书。二是实践经验。选拔任用国企领导人员虽然不搞论资排辈，但也需要一定的实践经验，可以借鉴国外的履历分析方法，通过个人履职经历看其经营管理能力和发展潜力。三是身体条件。同时，要着手建立“绿色通道”，对业绩特别突出的优秀年轻人才和企业特别需要的外来人才，可以“破格”选拔。要进一步明确选拔国企领导人员的否决条件，严格执行有关法律法规和政策作出的限制性规定，对不能担任国企领导人员的对象坚决不得“准入”，以确保国有资产的安全。

　　——适应时代发展的要求，积极探索优化配置国企经营管理者的新途径、新办法。国企主要领导人是国有资产的产权代表，党委和政府有关部门行使对国有出资人代表的任免管理权，既是坚持党管干部、党管人才的具体体现，也是落实“谁出资谁派人、谁控股谁监管”的要求，实现自上而下的委托——代理关系的需要。但是也要看到，如果实行单一的组织选拔方式和单向的委托——代理关系，往往会产生“机制失灵”和“道德风险”，从而使委托——代理成本急剧上涨。所谓“机制失灵”，是指单一的委任方式不可能达到人才资源开发使用效益的最优化，尤其是企业经营管理者作为一种比较稀缺的资源，仅仅依靠组织选拔是不行的。必须按照市场规律进行优化配置，面向国内、国际两个市场，打破地域、身份、部门、行业、所有制等限制，促进企业经营管理人才合理流动、人尽其才、能上能下、能进能出，着力建设一支职业化的国企经营管理者队伍。所谓“道德风险”，是指单向的委托——代理关系无法形成闭合的系统，容易导致用人失察失误和监督无效。为此，在国企领导人员选拔工作中，还要充分发挥人民群众、专家和中介机构的作用，尤其是要让国有企业全体劳动者直接地、实质性地参与领导人员的选择，大力推行民主推荐、民主评议、民主选举、民主监督、民主罢免等制度，实现双向的委托——代理关系，从而在选拔过程中就建立起对国企领导人员有效的评价和监督机制，提高选人质量，降低用人风险。

　　这里着重探讨市场化配置国企经营管理者的三种方式。一是竞聘上岗。这种方式是指通过差额竞争的方式产生企业领导人员，它主要适用于在企业和企业集团内部产生主要领导人员和经理层推荐人选。具体操作程序由企业上级主管部门或董事会决定。二是公开招聘。这种方式是指面向社会(国内外)，通过公开竞争的方式选拔国企领导人员，一般适用于选聘国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的副总经理，设董事会的国有独资公司和国有控股公司的副董事长、总经理推荐人选。公开招聘一般由上级主管部门统一组织进行。三是人才市场选聘。这种方式是指有权部门和企业董事会(决策层)根据各自的管理权限，委托中介组织遴选并推荐经营管理人才，从中择优选聘经营管理者。人才市场选聘一般适用于选拔经理层人选，具体操作程序由用人部门和单位与人才中介机构协商议定。对竞争上岗、公开招聘、市场选聘的国企领导人员，要按照管理权限，依照有关法律和政策予以任免。同时实行任期制、试用期制、聘用制和契约化管理，加强年度考核和任期目标考核，推行引咎辞职和责令辞职制度，大力推进国企经营管理者能上能下。

　　企业领导人员选拔任用管理办法 篇2

　　国外企业在选拔和管理企业经营者方面，主要有以下几个特点：

　　根据企业性质和职位要求，灵活采用不同的选拔方式。主要有三种类型：

　　一是内部选拔。先内后外，特别是对总经理职位，只有在本企业没有合适人选时才对外公开招聘。

　　二是市场选择。让市场来选择竞争中的优胜者，选拔职业经理人或后备人才。

　　三是政府选派。在国外一些国有(公共)企业中，政府作为出资人和所有者，可以直接参与企业领导人员的选拔、任免。有些国家的政府不直接参与选拔国有(公共)企业经理人，但是通过设计选拔规则、加强监督等措施，发挥主导作用。

　　注重企业长远发展，保持一定数量的职业经理人后备队伍。欧美大型企业都非常重视经理人才后备队伍建设，他们认为：要从企业内部培养选拔经营管理人才，必须建立有效的经理后备人才发现机制，造就一支比较稳定的职业经理人后备队伍；只有大量的优秀经营管理人才进入企业，才能形成优中选优的机制。

　　非常重视素质测评，客观认定经营管理者的能力和业绩。国外企业在选拔任用领导人员过程中，有一套客观、科学的评价系统作为保障。一方面，他们非常重视素质测评。在选拔企业经营管理者时，一般采用评价中心、情景模拟、面试、无领导小组讨论、公文筐测验等方式进行测评。另一方面，他们十分重视对经营管理者的绩效考评，许多企业的评价系统能够从业务成绩、客户反馈、员工反馈等方面对经营管理绩效作出立体化的评估。

　　实行规范化管理，建立健全企业经营管理者激励监督机制。国外企业注重对经营管理者的.物质激励，尤其重视对产权代表的激励。对经营管理者的监督分为内部约束和外部约束两个方面，内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现，外部约束主要来源于证券市场(股价表现)的制约、经理市场(经理替代行为)的约束、金融机构的持股与监督、完善的立法和执法体系、可靠的会计制度与独立的审计制度等方面。