抓党建，促发展，内部市场化逆势稳增长

抓党建，促发展，内部市场化逆势稳增长无论形势如何变化，省下的总是赚下的。今年以来，在复杂严峻的经济形势下，陕煤集团彬长矿业公司坚决贯彻落实中省关于疫情防控和经济社会稳定发展工作要求，抓党建，促发展，将推进内部市场化管理作为度危求进的核心抓手、提质增效的重要推手，用市场化管理传导市场压力、挖掘内部潜力、激活内生动力，切实提升经营管理水平。1—5月，该公司煤炭产量、掘进进尺分别完成计划的103%和106%，完全成本较计划降低10.06元/吨，节支8704万元，实现目标不变，任务不减，稳定发展。引智聚力 量身定制“彬长方案”鸡蛋从外边被打破是食物，但从内部打破却是生命；在煤炭市场低迷，竞争激烈的严峻形势下，观望者“遗忘”，自助者天助。彬长矿区瓦斯、水、火、煤尘、顶板、冲击地压、地热等灾害威胁严重，安全投入多，可控成本占比少，成本管控难度大。以往，彬长矿业与众多传统煤企一样，身处市场经济的环境，却仍是计划经济的理念；尽管是新型企业的形态，却有着固有模式的管理。“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，健全市场化经营机制，激发内生发展动力。”在年初的年度工作会上，该公司党委书记、执行董事赵文革要求，以全面预算为纲，以劳动定额和消耗定额为基础，以内部市场化为载体，突出关键指标、关键岗位、关键作业“三项考核”，减少和消除无效作业，扩大和提升增值作业，实现全员、全业务、全流程的挖潜增值，切实提高全要素生产效率。内部市场化不仅是职工工资支付形式的改变，还涉及企业流程再造、组织结构调整、职能重新界定等深层次的变革。为扎实推进工作开展，该公司成立以党政主要领导为组长的内部市场化工作领导小组，确定“顶层设计、综合配套、试点先行、积极稳妥”的工作原则，推行内部市场化管理，并以此为抓手，强化经营管控，实施精细化管理，努力实现效益、效率“双提升”。内部市场化管理是一项系统工程，不可能一蹴而就、一步到位，必须找准切入点，把握关键点，抓住突破点，集中精力解决瓶颈制约。  “走出去、请进来”，对标先进找差距，引智聚力促发展。该公司学习借鉴山东能源亭南煤业等单位先进经验，创新推行以全面预算为统领，以“结算链”为主线，以“四个主体”为对象，以“六大体系”为基础，以“十大要素市场”为核心的“14610”内部市场化管理体系。化“危”为“机” 提质增效全面发力受今年疫情的影响，企业产生许多未知的困难，但“危”与“机”同生并存，克服了“危”即是“机”。市场机制是一只看不见的手，把这只“手”引入企业管理，会产生意想不到的效果；过去没人愿意干的活，现在争着干；过去依靠行政命令难以解决的问题，现在迎刃而解；原有体制上的弊端和管理上的漏洞，也得到一定程度的克服。内部市场化如同一股“活水”，以强大的内生动力使企业焕发出新的生命力。作为彬长矿业内部市场化建设推进标杆的胡家河矿，先行先试，以效益为中心，以成本和利润为落脚点，完善管理制度，编制各项消耗定额，确定6000余个市场结算价格，建立“矿、区队、班组、个人”四级市场主体，形成三级结算市场。同时，该矿积极落实“四化”建设要求，建成内部市场化信息系统，通过大数据管理，实现了各单位业务量核算与内部结算“月清月结”、“日清日结”与“班清班结”，形成了“事事有人干，人人抢先干”的浓厚氛围，经营发展呈现出良好态势，矿井产量、利润等主要经济指标屡创历史新高。内部市场化不是简单分家过日子，而是对权责进行再界定、再分配，既有条块剥离，又有线性连接，如同编织一张疏密有致的大网，让每个团队、每个人都成为网上的有力节点。“实行胶轮车内部市场化管理后，我队月平均运行车次由原来的4550余次降为3700余次，降幅19%，年可节支170余万元。”该公司小庄矿运输队技术员吴振兴说。“以前胶轮车装料，满载、半载都有，偶尔还空跑；现在，往返都装满，几个区队“拼车”拉运材料已成为常态。”该矿运输队胶轮车司机景乐说内部市场化让大家把胶轮车当做“出租车”来开，运输效率显著提升。“废旧物资回收、复用，是一个潜力巨大的市场，今年前4个月，我矿加大修旧利废工作力度，创效88余万元，材料