中国长城工业集团关于进一步加强中层干部队伍建设的意见（郭总改）

中国长城工业集团有限公司关于进一步加强干部队伍建设的意见（征求意见稿） 加强干部队伍建设，事关公司发展战略的实施与落地，事关公司核心能力和执行力的提升。按照《集团公司领导班子和领军人才队伍建设规划纲要》和《长城公司“十三五”规划》的相关要求，结合《集团公司领导人管理规章制度汇编》、《长城公司关于领导人员管理规定》（长人【2016】173号）、《薪酬管理办法（试行）》（长人【2016】102号）等文件精神，为进一步加强公司干部队伍建设，促进公司发展，提升公司活力，凝聚公司核心竞争力，现提出如下意见：一、保持清醒认识，找准工作方向近年来，公司高度重视干部队伍建设，干部整体素质与能力逐步提升、趋势向好。但同时，要清醒认识干部队伍建设中存在着的突出问题，必须对标对焦、有的放矢，着力解决好与新形势、新要求不适应的突出问题：一是着力解决干部梯次配备不优的问题。表现在担任中层副职以上领导干部年龄偏大，公司老中青干部年龄、职级梯次占比配备不够合理。同时，还存在后备干部培养不够、部分子公司干部后继无人的现象，存在人力资源使用效率、效益不高、人才浪费的现象。二是着力解决市场意识不强的问题。表现在“适应市场、把握市场、创造市场、引领市场”的意识不强，贯彻公司经营发展战略所需具备的市场策划能力、市场敏感性不够，为新业务配置资源的主动性和能力不足。三是着力解决担当进取精神不振的问题。表现在怕担风险，遇到复杂或易产生矛盾的问题，找领导汇报得多，自己想办法解决得少；向外推得多，勇于揽得少；对分配的工作任务，拖拉推诿应付得多，积极主动完成得少。四是着力解决业务模式创新不够的问题。表现在对本部门、本岗位相关的国家政策法规学习不够，习惯于几十年来形成的经验，对新的商业模式、业务模式探索性不够，固步自封、安于现状、动力不足。五是着力解决团结协作合力不足的问题。表现在大局意识不强，分工分家的思想严重，部门保护主义藩篱、本位主义壁垒形成的合理免责性不协作、慢协作无法有效破解，造成团结协作、共克时艰的氛围不浓。二、畅通干部渠道，坚持互通流向针对问题导向，完善从严管理干部队伍制度体系，形成能上能下、能进能出的选人用人常态机制，高标准、严要求、快节奏地让干部动起来、活起来，从而激发干部干事创业的激情，增强担当负责的勇气，努力构建能者上、庸者下、静者动、劣者汰的用人机制，突破不拘一格选人用人体制性障碍。（一）畅通提拔渠道，完善考核评价机制。坚持让干得好的评得好，能力强的选得上，作风实的出得来，拓宽选人用人渠道：职能部门正职原则上应有下一级两个岗位的工作经历；业务部门正职原则上需有驻外工作满1年以上工作经历；鼓励部门副职到市场营销、驻外一线磨练品质、积累经验，优先提拔使用那些政治素质过硬、能吃苦、善管理、能成事的部门副职到正职岗位。鼓励年轻员工在拓展市场中积累经验，在坚苦环境中磨练意志，在急难险重中增长才干，把工作业绩好的优秀年轻员工选拔到中层岗位上，激发年轻员工干事创业的激情和活力。鼓励年轻员工结合各自特长，勇于自荐，勇挑重担，主动作为。公司可采取公开竞聘的方式，选拔部门副职，有驻外经历、子公司任职（挂职）锻炼经历的人优先考虑。（二）畅通退出渠道，建立领导干部退出机制。依据长人【2016】102、173号文件精神，建立领导干部正常退出机制: 考核评价为不称职的应调离领导岗位，连续2次年度考核中被评定为基本称职的应进行岗位调整,对开拓进取精神不强、职工威信不高，视情况及时予以调整（免职降职）；离退休年龄不足5年的，原则上不再提拔为中层领导干部，在部门正职岗位工作，且离退休年龄不足3年的，原则上纳入退出中层领导岗位。同时，根据不同类型、不同层次、不同岗位领导职务的特点，对于退出的优秀中层领导岗位的人员，可委派到子公司担任专职董事、专职监事或专职科技委专家，真正做到退而不休，老有所为。（三）畅通平行渠道，建立复合型技能人才队伍。结合工作需要、干部特点、业务专长，统筹考虑干部任职、轮岗、挂职、回避交流，努力做到人岗匹配、人尽其才。一是立足于改善，实施频广结合的任职性交流。加